{"id":41496,"date":"2021-02-10T14:42:00","date_gmt":"2021-02-10T14:42:00","guid":{"rendered":"https:\/\/staging.kepner-tregoe.com\/blogs\/einstellungserfolg-mit-der-kepner-tregoe-entscheidungsanalyse\/"},"modified":"2025-07-18T15:40:59","modified_gmt":"2025-07-18T15:40:59","slug":"einstellungserfolg-mit-der-kepner-tregoe-entscheidungsanalyse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/staging.kepner-tregoe.com\/de\/blogs\/einstellungserfolg-mit-der-kepner-tregoe-entscheidungsanalyse\/","title":{"rendered":"Verbessern Sie den Einstellungserfolg mit der Kepner-Tregoe-Entscheidungsanalyse"},"content":{"rendered":"\n<p>Die Verwendung eines strukturierten Entscheidungsfindungsprozesses ist in Unternehmen f\u00fcr zwei h\u00e4ufige, aber kritische Arten von Entscheidungen weit verbreitet: Investitionsausgaben und Personalauswahl. Bei vielen unserer Kunden sind dies Bereiche, in denen die KT-Entscheidungsanalyse als Standardverfahren eingesetzt wird. Damit soll der Wert eines analytischen Ansatzes f\u00fcr alle Arten von Entscheidungen nicht geschm\u00e4lert werden. Aber Investitionsausgaben erfordern ein enormes finanzielles Engagement, ben\u00f6tigen Input aus verschiedenen Bereichen und eine detaillierte Aufzeichnung der Faktoren, die die Entscheidung leiten, um die Finanzierung zu sichern und die Ausgaben zu rechtfertigen.   <\/p>\n\n<p>Personalentscheidungen haben ebenfalls eine gro\u00dfe Tragweite und eine Reihe spezieller Herausforderungen. Die Ziele f\u00fcr Einstellungsentscheidungen m\u00fcssen klar, sichtbar und dokumentiert sein. Die richtige Einstellung muss im Kontext der zu erreichenden Ziele erfolgen. Gute Personalentscheidungen h\u00e4ngen von drei Elementen ab: der Qualit\u00e4t unserer Definition der spezifischen Faktoren, die erf\u00fcllt werden m\u00fcssen, der Qualit\u00e4t unserer Bewertung der verf\u00fcgbaren Alternativen und der Qualit\u00e4t unserer Einsch\u00e4tzung der mit diesen Alternativen verbundenen Risiken.   <\/p>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Die Befolgung eines guten Standard-Einstellungsverfahrens klingt so einfach und doch fragen wir uns, wie es zu Fehlentscheidungen kommt<\/h2>\n\n<p>Hier ist ein einfaches und sehr typisches Beispiel: Eine Findungskommission f\u00fcr einen neuen F&amp;E-Leiter in einem Unternehmen stellte fest: &#8222;Wir m\u00fcssen die Forschungs- und Entwicklungskapazit\u00e4ten dieser Organisation erh\u00f6hen.&#8220; Auf der Grundlage dieser Einsch\u00e4tzung w\u00e4hlte der Ausschuss den F&amp;E-Leiter eines konkurrierenden Unternehmens aus und stellte ihn ein. Doch nach sechs Monaten kam der Ausschuss zu drei Schlussfolgerungen:  <\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Der neue Leiter war nicht &#8222;der Beste&#8220; f\u00fcr das Unternehmen<\/li>\n\n\n\n<li>Er ging auf keines der dringenden F&amp;E-Probleme des Unternehmens wirklich ein<\/li>\n\n\n\n<li>Die Frage nach einer geeigneten Ausrichtung der F&amp;E zu diesem Zeitpunkt im Lebenszyklus des Unternehmens war nie angemessen diskutiert worden<\/li>\n<\/ul>\n\n<p>Als die Entscheidung getroffen wurde, waren alle begeistert von der Wahl. Da der Ausschuss jedoch keine klare Zielsetzung hatte und die spezifischen Bed\u00fcrfnisse der Organisation in Bezug auf Forschung und Entwicklung nicht er\u00f6rtert wurden, wusste der Ausschuss nicht, welche Alternativen am ehesten zur Organisation passen w\u00fcrden. <\/p>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Eine bessere Herangehensweise<\/h2>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Entscheidungsrahmen<\/h3>\n\n<p>Der KT-Ansatz zur Entscheidungsanalyse beginnt mit einer einfachen Beschreibung der Entscheidungssituation, die gel\u00f6st werden muss. Der Entscheidungsrahmen lenkt den Fokus f\u00fcr die weitere Analyse, und legt die Grenzen der Wahl fest. Bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters kann dies so einfach sein wie &#8222;W\u00e4hlen Sie einen neuen Direktor f\u00fcr Forschung und Entwicklung&#8220;. Damit wird deutlich, dass eine Entscheidung getroffen werden muss, und der Grundstein f\u00fcr die Festlegung von Zielen gelegt. Durch die Formulierung &#8222;Wir m\u00fcssen die F&amp;E-Kapazit\u00e4ten dieser Organisation erh\u00f6hen&#8220;, haben wir es vers\u00e4umt, die Ebene des neuen Mitarbeiters (Direktor) zu erw\u00e4hnen und zu erl\u00e4utern, wie eine Erh\u00f6hung der F&amp;E-Kapazit\u00e4ten aussehen und was sie f\u00fcr die Organisation bedeuten w\u00fcrde (Ziele). In diesem Beispiel begann die Findungskommission sofort mit der Suche nach Kandidaten, ohne zu definieren, was die Organisation zu diesem Zeitpunkt ben\u00f6tigt.     <\/p>\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-style-default has-blue-800-color has-text-color has-link-color wp-elements-ca7e983f33a156556590989ee10db2eb is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\" style=\"font-size:18px;font-style:italic;font-weight:400;line-height:1.6\">\n<p>&#8222;Die KT-Entscheidungsanalyse ist das Gegenteil einer Vorgehensweise, bei der zuerst eine Ma\u00dfnahme beschlossen und anschlie\u00dfend die Begr\u00fcndung daf\u00fcr ausgearbeitet wird &#8211; perfekt f\u00fcr Einstellungsentscheidungen!&#8220;<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/blockquote>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Ziele<\/h3>\n\n<p>Nachdem wir uns auf einen Entscheidungsrahmen geeinigt haben, m\u00fcssen wir, anstatt sofort auf Alternativen zu schauen, einige Ziele festlegen. Die Entscheidungsanalyse ist das Gegenteil einer Vorgehensweise, bei der zuerst eine Ma\u00dfnahme beschlossen und anschlie\u00dfend die Begr\u00fcndung daf\u00fcr ausgearbeitet wird. Stattdessen bewegen wir uns von dem, was erreicht werden muss, hin zu der Alternative, mit der es am besten erreicht werden kann. Ziele sind klare Ma\u00dfst\u00e4be f\u00fcr den Nutzen, den wir erreichen wollen, denn nur mit klaren Ma\u00dfst\u00e4ben k\u00f6nnen wir begr\u00fcndete Entscheidungen treffen.   <\/p>\n\n<p>Wir unterteilen die Ziele in zwei Kategorien: MUSS-Ziele und WUNSCH-Ziele. Bei den MUSS-Zielen handelt es sich um obligatorische, f\u00fcr die Stelle erforderliche Mindeststandards. Sie sind zwar nicht unbedingt das Wichtigste, aber sie setzen einen Standard, der erforderlich ist, um \u00fcberhaupt ber\u00fccksichtigt zu werden. \u00dcbliche MUSS-Ziele sind Anforderungen an Ausbildung, Sprache und Erfahrung. Bevor sie jedoch aufgenommen werden, sollte \u00fcberlegt werden, ob ein Ziel wirklich notwendig ist, um den fundamentalen Zweck zu erreichen.    <\/p>\n\n<p>WUNSCH-Ziele liefern ein vergleichendes Bild der Alternativen \u2013 ein Verst\u00e4ndnis, wie die Alternativen im Vergleich zueinander abschneiden. Zum Beispiel kann &#8222;Zwei Jahre Erfahrung in dieser Branche&#8220; (MUSS) in &#8222;Maximiere die Erfahrung in dieser Branche&#8220; (WUNSCH) umformuliert werden. Bei einem MUSS scheiden Bewerber mit weniger als zwei Jahren Erfahrung aus. Als WUNSCH werden die verbleibenden Bewerber auf der Grundlage der Erfahrungsjahre relativ zueinander beurteilt. Kurz gesagt: Die MUSS-Kriterien entscheiden, wer mitspielen darf, aber die WUNSCH-Kriterien entscheiden, wer gewinnt. In unserem Verfahren werden die WUNSCH-Ziele nach ihrer relativen Bedeutung zueinander gewichtet. Dadurch wird klar, welche Dinge bei der Auswahl eines neuen Mitarbeiters am wichtigsten sind und welche Dinge zwar w\u00fcnschenswert sind, aber nicht den Ausschlag geben.      <\/p>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Ein Punktesystem gibt Aufschluss dar\u00fcber, warum eine Einstellungsentscheidung so getroffen wurde<\/h2>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Alternativen<\/h3>\n\n<p>Diese WUNSCH-Ziele beeinflussen den Suchprozess und erm\u00f6glichen die Entwicklung eines Kandidatenpools auf der Grundlage einer Reihe von Faktoren, die nach ihrer Bedeutung f\u00fcr die Organisation gewichtet wurden. Aus diesem Kandidatenpool k\u00f6nnen Alternativen verglichen und in Betracht gezogen werden, je nachdem, wie gut sie die einzelnen Ziele im Vergleich zu den anderen Kandidaten erf\u00fcllen. Neue Mitarbeiter, die mit diesem Ansatz ausgew\u00e4hlt werden, werden aus genau definierten Gr\u00fcnden eingestellt, die auf klaren Zielen beruhen, welche mit Blick auf die \u00fcbergeordneten Ziele und Bed\u00fcrfnisse der Organisation festgelegt wurden. Ein Punktesystem gibt Aufschluss dar\u00fcber, warum eine Auswahl so getroffen wurde.   <\/p>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Risiken<\/h3>\n\n<p>Der letzte Schritt auf dem Weg zu einer ausgewogenen Entscheidung besteht darin, das Risiko der besten Alternativen gegeneinander abzuw\u00e4gen. Wir bewerten dabei die negativen Folgen einer Alternative auf der Grundlage von Wahrscheinlichkeit und Tragweite: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese nachteilige Folge eintreten wird? Wenn die nachteilige Folge eintritt, wie schwerwiegend wird sie sein? Das h\u00f6rt sich zwar pessimistisch an, aber so k\u00f6nnen Sie \u00fcberlegen, was schief gehen k\u00f6nnte, bevor Sie etwas unternehmen, und was Sie tun k\u00f6nnen, um ein k\u00fcnftiges Problem zu vermeiden. Bei einer Einstellungsentscheidung k\u00f6nnte ein Risiko beispielsweise darin bestehen, dass ein Spitzenkandidat, der f\u00fcr die Stelle in Frage kommt, aus einer \u00e4hnlichen, aber anderen Branche stammt. Welche nachteiligen Folgen k\u00f6nnte dies haben und wie schwerwiegend ist dies? Eine nachteilige Auswirkung von geringer Wahrscheinlichkeit und geringer Tragweite wird uns nicht den Schlaf rauben. Wir werden jedoch sehr aufmerksam sein, wenn eine negative Auswirkung sowohl als sehr wahrscheinlich als auch als sehr schwerwiegend eingestuft wird.       <\/p>\n\n<p>Die Entscheidungsanalyse ist ein methodischer, systematischer Prozess. Sie ist aber auch ein so kreativer und innovativer Prozess, wie seine Benutzer ihn gestalten wollen. Dies macht sie zu einem flexiblen Instrument nicht nur f\u00fcr die Suche nach der richtigen Person f\u00fcr eine Stelle, sondern auch f\u00fcr die Kontrolle von Faktoren (Vetternwirtschaft, Diskriminierung, Vorurteile), die die Entscheidungsfindung nicht beeinflussen sollten, und f\u00fcr die Ausweitung von Zielen (Diversity, Einstellung aus den eigenen Reihen, Ausbildungsprogramme), die Chancen schaffen. Strukturierte Entscheidungsfindung zur Unterst\u00fctzung der Personalauswahl verbessert den Einstellungsprozess und f\u00fchrt zu gr\u00f6\u00dferer Klarheit. Dar\u00fcber hinaus wurden bei der Einstellung von Bewerbern deren Rollen sorgf\u00e4ltig bedacht, so dass sie, sobald sie ihre Stelle angetreten haben, mit Klarheit und in die richtige Richtung vorgehen k\u00f6nnen.    <\/p>\n\n<h4 class=\"wp-block-heading is-style-tagline\" style=\"line-height:1.3\">\u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n\n<p>Software und Formulare l\u00f6sen keine Probleme. Menschen l\u00f6sen Probleme! Welche Art von Menschen? Menschen, die neugierig sind, gute Fragen stellen, Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten treffen und in der Lage sind, zu f\u00fchren. Sie bleiben auch unter Druck konzentriert und handeln selbstbewusst, um das zu tun, was getan werden muss. Diese probleml\u00f6sungsorientierten F\u00fchrungskr\u00e4fte finden Sie sowohl bei unseren Kunden als auch hier bei Kepner-Tregoe. Seit \u00fcber 60 Jahren hat Kepner-Tregoe Tausende von Unternehmen bei der L\u00f6sung von Millionen von Problemen unterst\u00fctzt. Wenn wir f\u00fcr einen Hersteller Millionen einsparen, f\u00fcr eine B\u00f6rse den IT-Service wiederherstellen und Apollo 13 bei der R\u00fcckkehr aus dem Weltraum helfen k\u00f6nnen, dann k\u00f6nnen wir auch Ihrem Unternehmen zum Erfolg verhelfen.       <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die Verwendung eines strukturierten Entscheidungsfindungsprozesses ist in Unternehmen f\u00fcr zwei h\u00e4ufige, aber kritische Arten von Entscheidungen weit verbreitet: Investitionsausgaben und Personalauswahl. Bei vielen unserer Kunden sind dies Bereiche, in denen die KT-Entscheidungsanalyse als Standardverfahren eingesetzt wird. Damit soll der Wert eines analytischen Ansatzes f\u00fcr alle Arten von Entscheidungen nicht geschm\u00e4lert werden. 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